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——人人乐与IT服务商的合作理念及模式
人人乐商业集团成立于1996年，下辖人人乐连锁超市和崇尚百货，目前全国拥有6个分公司和32家大型购物广场，在2004年中国企业500强中列每481位，在中国零售百强中列每24位，年营业额超过40亿。
2004年曾是人人乐苦练“内功”、蓄势迎接大发展的调整年，记得当时人人乐的年度总结中有一条赫然在目：公司的信息化现状已经严重制约了公司的发展。而在人人乐完成了从区域布点到全国布局的今天，在制约人人乐发展的“木桶短板”中再也找不到“信息化”的踪影，相反，适度超前的信息化建设已经成为人人乐核心竞争力的重要组成部分。
为何在短短几年的时间里，人人乐的信息化建设有了如此显著的变化？这一切与人人乐同IT服务商泰斯玛的结缘不可分离。2002年5月，深圳市泰斯玛信息技术服务有限公司与人人乐签约，正式启动了人人乐整体信息化改造项目。从近三年的合作来看，项目合作的成果得到了人人乐高层的认可。
笔者认为该项目的成功主要得益于双方追求实效的合作模式，具体表现如下五个方面：
以服务彰显价值
泰斯玛与人人乐的长期合作以“做服务”的形式展开，而不是单纯“卖产品”的方式。“卖产品”主要强调“卖”，卖得越多利润越多，卖得越少利润越少，对于复制边际成本为零的软件业，“卖”这个环节所产生的成本与其所带来的收入远不成比例，因此时常遇到有些用户以软件公司已收回成本为由，要求降低软年售价，这就说明软件公司让用户觉得物有所值是相当困难的事情。
怎样才能赢得用户对软件公司价值的认同？走“做服务”的道路是获得双赢的最佳方法。服务的过程是软件公司不断付出成本的过程，是其获取利润的过程，但这个过程也是增加用户价值的过程。软件公司只有把利润增收和价值增值的过程合二为一，把价值创造成在进行时而不是在完成时实现，才能获得长期限的收益和用户满意度。
对于像人人乐这种大型的零售企业，信息化建设没有现成的模式可以照搬，需要根据其实际的情况量体裁衣，进行客户化定制，而且大型零售企业所面对的市场环境时刻在变化，更需要软件公司有长期的贴身化服务支持。此外，用户对于信息系统的理解是逐渐深入的，不站在一定的高度就看不到一定的层次，在应用中不断涌现出新的需求也在情理之中，对这部分需求的满足与否很大程度上决定了用户体验。泰斯玛对人人乐的服务是一种“卫星式”的服务，虽不安排专人驻守，但只要有需求立即以服务小组的形式响应。这既摆脱了传统的“扶上马送一程”服务模式的局限性，又不产生“保姆式”服务所带来的高昂成本，得到了人人乐的认可。
随着大部分细分市场已经愈来愈趋于饱和，很多有识之士已经意识到“营销为王”的时代将逐渐被“服务为王”的时代所替代。服务好不仅可以留住老用户，而且能够取到新用户。
以专业提升效益
虽然只有用户才真正了解其本身的管理需求，但事实上用户却很难把他们的需求描绘得很清楚。目前中国行业软件开发的通病是：大部分的开发人员都不了解行业，而有丰富实践经验的顾问却不懂技术，因此实际开发出来的产品与用户的预期可能相去甚远。曾有位业内资深人士抱怨道：“在中国做定制软件，如果不懂行业，做出来的东西真是屁用没有！”另一方面，不少用户也抱怨软件公司不能很好地领悟他们的意图，一个简单的事情可能要来来回回改上几次才能最终令人满意。正因为深知行业经验与软件开发之间不可分割的关系，泰斯玛进行人员引进时都特别强调有在零售业的从业经历，较强的行业背景会让开发人员与用户沟通起来更加顺畅，而且开发人员与用户思维碰撞的结果常常让用户有预想不到的收获。
曾经有位用户提出了跟踪竞争性商品设想，因为消费者比较敏感而且价格比较透明的单品其实只有那么数百个，商家往往只注意了跟进降价，而常常忽略了在竞争对手恢复原价的时候调回，平白无故损失了许多毛利。针对“盯人降价”后缺乏跟踪的现象，泰斯玛以“店长作业”的管理模式来解决这个问题。店长每天必须对集中列示的一头一尾的销售数据和竞争性商品的状况进行研究，并直接在系统中填写简要分析上传总部，再由总部专人检查汇总。这种把分析工作逐渐往基层下移的思路，提高了基层人员的经营分析能国，获得了用户的赞赏。
主流的行销理论认为“用户都是对的”，但就行业软件开发而言则未必正确。因为用户没有很强的理论基础，用户判断的依据也只是本企业的单一情况，因此一切都按用户的意见办不见得就能达到良好的效果。笔者发现一种现象，如果在软件实施的过程中风平浪静，要么是因为用户的理解能力超乎寻常，要么会导致系统上线之后麻烦不断，反倒是一些历经激烈争论后的实施，由于前期供需双方对关键问题思考得比较透彻，以各种制约因素也考虑得比较全面，实施之后反而能够较快进入正常运转。笔者认为，在系统实施时软件公司绝对不能惟用户是从，只有拿出软件公司的专业素养来引导用户，有所为也有所不为，才能体现软件公司“专业产生效益”的风范！
以应用完善功能
在行业软件领域，更新是硬道理，实践方能出真知。一方面，任何管理软件依据需求分析开发完成之后，只有根据新形势不断追求尽善尽美——更新再更新，才能摆脱被迅速淘汰的厄运；另一方面，任何一项功能创新，如果没有用户去使用，就永远不可能完善，通俗地讲，没有“试验田”就搞不成科学研究。
当年人人乐着手向沃尔玛等顶级零售业企业学习如何进行排面管理时，排面管理在国内零售企业中的应用还是一片空白，只有一个理念而没有操作细则。泰斯玛与人人乐的业务部门反复商讨，根据起初的设想做成了一个排面管理的雏形，那时的排面管理系统仅仅是一个显示指定位置的陈列图。在此后一年多的时间里，双方根据一线人员反馈的情况不断加以完善，目前，人人乐的员工已经可以通过排面管理系统直观查看销售、毛利、库存的区域分布情况，从而为经营部门发掘主力商品、合理使用黄金位置、及时补货、了解促销对周边商品带动作用等提供了更直观的分析工具。
笔者在去年11月举行的第六届连锁会展上碰到过许多同行，他们对这一系统中的排面管理子系统颇感兴趣。交流后发现，其中不少人曾认为排面管理是没法或不容易实现的，也有的人认为即使系统开发出来亦没有任何实际意义等等。笔者觉得问题的症结在于排面管理要求有较高的内部管理水平相配合，如果用户没有把管理水平提升到这个层次的愿望，那么软件公司开发不出相应的功能也不足为怪了。
人人乐目前使用的费用管理、固定资产管理、资金管理系统也并不是泰斯玛从一开始便能够想到的，而是在日常的使用中，依据用户需求的紧迫程度，按照循序渐进的开发原则逐渐完善的。费用管理系统因无纸化审批而浮出水面；固定资产管系统则是在多店资产验收、调拨、报损不规范，造成大量的实物账和财务账不匹配的情况下走上历史舞台的；资金管理系统则是人人乐要求搞清楚进进出出每一分钱来龙去脉的产物。伴随着不断进行的二次开发，人人乐获得深化管理所需的系统支持，泰斯玛则提高了系统的全面性和易用性，正因为合作双方各取所需才最终保障了系统有不断改善的动力！
零售业无大事，细节决定成败。系统的实用性、易用性其实体现在很多细微的地方，用户需要的并不是巧立名目的功能翻新，只需要IT服务商有优秀学生那样的治学精神，错一个，改一个，如此坚持下去，就会做得很好！
以速合促进应用
像人人乐如此大型的零售集团，企业数据集中在业务、财务、人力资源、固定资产、供应链管理、办公自动化等多个系统之上，如果没有一个平台将这些分散独立的数据集成起来，无疑会产生企业内部的“信息孤岛”。
业内有这样一个怪圈：某些零售商在不具备相当行业理解和开发实力的基础上，盲目进行自主开发，由于准备不充分，考虑不全面，缺乏规范的偏差修正机制，以致到实施的后期出现难以为继的尴尬，给社会造成了极大的资源浪费，不能不让人痛心。如何避免造成“跑到最后才发现迈出的第一步就迈错了方向”的烂尾工程呢？泰斯玛成立之初设计的快速开发平台较好考虑了未来多系统间的协调性和可扩展性，否则人人乐如此频繁涉及系统构架层面的需求足以使开发工作陷入进退维谷的泥淖。利用这个开发平台，泰斯玛能够以相同的规范来开发各自独立的功能系统，并做到与其他专用系统接口，如财务系统可以使整个信息系统能够进行畅通的数据交换。一个完整的信息系统不只是为业务部门服务，同时也应该能为职能部门提供完善的服务。只有部门间实现无缝的信息共享与协作，整个企业才能真正拥有应对市场变化更胜一筹的竞争力。
人人乐目前使用的信息系统实质上相当于商业企业的ERP，各部门系统不再是独立的，而是通过数据交换和预先设定的业务逻辑相互关联。通过信息系统的全面整合，原先需要各部门人员以内部邮件、电话甚至面谈的方式才能衔接的工作全部由信息系统来完成，不仅提高了效率，而且减少了人为因素的干扰及出错率。此外，由于整套系统基于相同的单据驱动的模式，人员调动时不需额外培训便能自学掌握使用——这一点与会使用Word就能模索着使用其他Office套装软件的道理导曲同工。像其他大型企业一样，人人乐在发展过程中同样经受过机构膨胀所带来办事效率降低的苦恼，但通过信息系统的整合以及提高部门协同与员工的应用能力，人人乐较好地平衡了“控制”与“效率”这对矛盾，最终保证了企业不是以牺牲管理为代价去获得短期膨胀发展。
以理念引领未来
终端零售市场在中国实实在在正经历一场变革，传统的批零模式正遭受购物中心、超级市场、便利店等新一代零售业业态的多路阻击，新理念、新的管理思想层出不穷，这其中尤以管理精细化的潮流为代表，能否对更高效的管理模式提出供支持将成为零售业软件供需双方能否长期合作的关键！
进行信息系统建设通常可能陷入一种误区：用户很注重现存问题，却多半不关心未来需求，最明显的情形莫过于，对于一些超过其目前管理水平的应用，仅仅说上一句“用不上”便不再做深入的了解。在这种漠不关心的心态之下，信息系统建设仅仅按照当前的业务模式“照葫芦画瓢”，而没有考虑业务未来发展的需要。一旦业务有了发展和变化，如果信息系统不能够以变应变，用户此时以往往会有信息系统“跟不上”的感觉，只得以频繁的系统更换来应对企业的阶段性成长，结果信息化建设成为某些企业只见投入不见产出的“黑洞”。因此，企业在进行信息化建设时，如果眼光不能放得更长远一些是十分危险的。
作为IT服务商，要立足于学习零售业最新的管理理念，研究行业前沿问题。尽管无线应用和商业智以目前的应用水平同远景目标相比仍旧微不足道，但今天的准备是明天的基石，只有真正做到了理念先行，才能够把握住行业的潮流，从而利用自身的专业优势服务于像人人乐这样与沃尔玛门对门竞争环境下快速反应快速调整，缩短与外资零售企业在内部经营管理上的差距，最终使合作双方都能在这个胜者通吃的时代获得生存与发展。
在武侠小说的高潮阶段经常有这样的情节，两位武侠高手在紧要关头使出双剑合壁的绝招，结果威力无比大败强敌。这是以合力制敌的典范，也是1+2>2效应最直接的显现。自古以来，中国人总是强调竞争多于合作，其实，在自由竞争比较成熟的今天，只有合作方能取百家之长为我所用，才会百尺竿头更进一步。在呈波浪式向前推进的行业历史中，厂商和用户都各自如汪洋大海中的一个小水滴，应彼此融合，彼此推动，奔向永无止境的明天！ |
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